Обучението свърши. И какво от това

ИМА ЛИ смисъл от обученията за висши ръководители? На някои този въпрос ще им се стори еретичен. Но не е така. Често наученото, вместо да се приложи за развитието на компанията, си остава личен капитал на ръководителя за следващо кариерно развитие.

Защо се случва това и какво могат да променят собствениците, за да не хвърлят парите си на халос? Отговори търси Ласло Аврамов, преподавател в INSEAD, в анализ за INSEAD Knowledge.

Световните разходи за обучение на висши мениджъри се оценяват на приблизително 100 млрд. долара годишо. Но Ласло Аврамов пише, че често дори след най-скъпите и престижни обучения участникът си остава същият ръководител и управлява по стария начин.

McKinsey анкетира завършили престижни обучения мениджъри и само 11% от тях са отговорили, че са напълно убедени, че програмите са довели до траен ефект в работата им.

Къде изчезва ефектът?

Ласло Аврамов проследява какво се е случило с 18 висши ръководители няколко години след интензивно обучение. Променила ли се е работата им? Не при всички и не достатъчно.

Един от проблемите пред висшите ръководители той вижда в средата. Ръководителите след обучението се връщат при хора и екипи, които ги познават отдавна. Те знаят какво да очакват от своя началник и всякакъв опит от негова страна за промяна среща ирония и съпротива.

Тази среда и очакванията, че мениджърът си е все същият след обучението, според Ласло Аврамов са сериозна причина ръководителят да се връща към своето познато поведение.

Освен това обкръжението харесва ръководителя, показва, че го цени, изслушва го. Колеги го уверяват, че се справя отлично и така са си много добре.

Това му създава увереност и спокойствие, че работи блестящо. Той не прави никакви или почти никакви усилия да добавя нови подходи и практики. Никой не го предизвиква да изпробва наученото по време на обучението.

Човекът се чувства чудесно на работата си и това е една от причините да не развие това, което вече е усвоил на теория.

Какво може да се направи? Ласло Аврамов предлага три практики.
- Първо, мениджърът след обучението да излезе от своя постоянен кръг, с който непрекъснато контактува, и да се среща с нови хора. Когато всички имат сходен опит и мислят еднакво, лесно потвърждават взаимно убежденията си. Човек от друга среда и друга професия или компания може да постави под съмнение практики, които в утвърдения кръг на ръководителя отдавна се приемат за даденост.

- Второ, висшият ръководител трябва да може да е откровен и да говори открито. Пред човек извън компанията понякога е по-лесно да признаеш трудностите, които срещаш. И да получиш ценен съвет.

- И третото, но много важно, е практическото изпробване на наученото. Това изисква различна организация на самото обучение: то трябва да е на фази. Много е полезно след преподаването на нов подход да има време за практическото му прилагане. После участниците в обучението отново се събират и обсъждат кой какво е опитал и къде е срещнал трудности.

Ролята на компанията и собствениците си остава най-важна, за да се повиши ефектът от обучението. Те трябва предварително да са си изяснили защо избират точно това обучение, какво очакват да се случи с мениджъра след приключването му и какво той ще промени в поведението си и в начина, по който управлява.

Да изготвят списък с уменията, които му липсват, изобщо не е достатъчно според Ласло Аврамов. Нужно е да предвидят как би изглеждал напредъкът в неговата работа.

Няколко месеца след обучението е задължително да се направи оценка какво от наученото мениджърът е успял да приложи в практиката, в какво изостава и какво му е попречило.
Най-полезният въпрос след всяко обучение е: „Какво вече правиш по различен начин?“, пише Ласло Аврамов.