Силата на поколенията

Текстът е публикуван в бр. 62 на сп. Business Global.

Автор: Мая Цанева

Всеки ден в много компании се случва точно това – четири, дори пет поколения заявяват своите различни гледни точки по конкретни казуси, делят отговорности, управляват процеси и търсят посока. Но ако има поне четири пътя, по които да тръгнем във всяка конкретна ситуация, кой е най-правилният? И как да превърнем различните гледни точки в най-ценното богатство, вместо да бъдат повод за разногласия.

Фина мениджърска работа

Силните професионалисти успяват да извлекат най-доброто, да вземат най-ценното като умения и опит, да съчетаят най-полезните страни във всяко предложение, независимо от кого идва. Те успешно балансират взаимоотношенията и изкарват най-полезното, най-работещото, най-мъдрото, най-ефективното на повърхността.

Но как на практика може да се случва това?

40 години опит понякога е разликата

между бейби бумърите и поколението Z. Няма как това да не разделя, но в същото време може да е  много ефективна възможност за успешно сътрудничество. В коя посока ще тръгне взаимодействието, зависи от средата, в която балансът между традиционализъм, иновация, умения за управление на ресурси и за пълноценно общуване е основна ценност.

Кое поколение в какво е по-добро? Има много конкретни отговори във всяка организация. Управленските решения, които стъпват на комбинацията от уменията и опита на най-добрите, е това, което ги прави успешни, а въпросът кой е по-по-най, остава встрани.

ЦЕННОСТИ НА КРЪСТОПЪТ

Предразсъдъците са най-голямата спънка за баланса между различните генерации. Често представители на едно поколение лепят етикети на другите и създават напрежение в екипите, дори се случва умишлено да блокират съвместната работа. Но

възможности се доказват не с етикети

а с трудолюбие, способност да създаваш и прилагаш иновации, с лоялност, устойчивост, гъвкавост. Не е задължително, а и рядко се случва всички тези качества да се съчетават в един човек. Но за мениджъра е много важно да ги създава и развива в екипите.

Но кои са най-важните характеристики на всяко поколение и какво е значението им в общата работа?

Според проучването на Pew Research Center – Tech Adoption Climbs Among Older Adults, бейби бумърите са отговорни и лоялни, но се страхуват от иновации и технологии. Те ценят йерархията и стабилността, което понякога се сблъсква със светоусещането на по-младите им колеги.

Представителите на поколението X са твърде заети и не проявяват достатъчно гъвкавост, когато става дума за решения за целия бизнес. Данни на DDI World от Global Leadership Forecast показват, че те са под огромно напрежение („сандвич поколение“ – грижат се и за деца, и за възрастни родители). Затова са изключително ефективни в изпълнението. Но поради претоварване често се фокусират върху оперативни цели вместо върху широкомащабни бизнес трансформации.

Според Deloitte Global Millennial Survey бърнаутът  е често срещан при милениълите. Те имат висока техническа култура, но при кризи (като тази през 2008 г. или при пандемията) проявяват висока тревожност и това ги прави неустойчиви.

Поколението Z са егоцентрични и искат светът да се върти около тях, следователно не са способни на лоялност. Те са първите, за които т.нар. Job Hopping (честа смяна на работата) се превърна в реален проблем за работодателите. Според проучването на Gallup – Gen Z and the Future of Work, те поставят личното си благополучие (well-being) и моралните ценности  на първо място. Това често се интерпретира като „егоцентризъм“, но може би е повод да се замислим дали работата отговаря на съвременните нужди за смисъл и гъвкавост?

Тези кратки характеристики показват различията между поколенията и са много добра основа да преценим как могат да се допълват.

МОЕТО СЕМЕЙСТВО И КОЛЕГИТЕ

Утопия ли е амбицията да създаваме семейна среда в офиса? Май да. И това не е заради лошите мениджърски умения, а защото цялата тази идея някак остана без корени.

Защо е така? Най-напред, защото виждаме как при всяко следващо поколение меките умения се променят – общуването между роднини, приятели, познати става все по-пестеливо.

Освен това все по-малко са семействата, в които  три и четири поколения живеят заедно. Има ясна тенденция на преход от „разширено семейство“ (няколко поколения под един покрив) към „нуклеарно семейство“ (само родители и деца) и нарастващ процент на домакинства от един човек.

Глобализацията и дигиталното номадство подхранват тези процеси, като създават нова динамика на отношения между хората в офиса, основани не на старшинство по поколения, а на опит и компетенции. Затова, когато говорим за усилие за създаване на т.нар. „семейна среда“ в корпоративен контекст, е важно да отчетем, че при липса на такива отношения у дома

няма как те да се имитират в офиса

Друга е вече основата – успяват компаниите, които създават култура на „радикално любопитство“, при което важен е въпросът „Какво мога да науча от теб?“.

ДВУПОСОЧНОТО МЕНТОРСТВО

Съвременният бизнес се води от старшинство по умения. Затова нуждата от усъвършенстване, подклаждана от желанието за успех, поставя основата за т.нар. „двупосочно менторство“. То е нещо сравнително ново,

базира се не на възраст

а на реални умения и опит, които са най-важната съставка във формулата на успеха. Проучването на Deloitte за глобалните тенденции в човешкия капитал за 2025 г. сочи, че повечето новонаети служители не са били напълно подготвени, а липсата на опит е била най-често срещаният недостатък. „В този нов свят най-трудното за организациите не е да преодолеят разликата в уменията, а разликата в опита. Някои организации реагират, като повишават изискванията за опит. Проучване на Световния икономически форум установи, че 61% от работодателите са повишили изискванията за опит през последните три години. И повечето от така наречените начални позиции вече изискват от две до пет години опит“, обобщава Deloitte.

Чрез т-нар. „емпатично слушане“ служител от поколение Z/Алфа може да обучава топ мениджър на дигитализация и внедряването на изкуствен интелект. Милениълите успокояват своята тревожност дали успяват, като се учат от бейби бумъри, които са по-устойчиви на професионални предизвикателства. Меките умения сe опресняват и развиват при  общуването на бумърите и поколение Z, които също проявяват склонност към завръщане на консервативни ценности като реакция на трусовете в обществото.

Моделът на двупосочно менторство прави екипа по-гъвкав и добре функциониращ, особено на ниво език. Поколенията

говорят с различни речници

но хибридният модел на работа прави общуването по-лесно разбираемо. Чрез „протоколи за комуникация“, в които важните решения се потвърждават по имейл (за бумърите), докато оперативната работа тече в Slack канал например, уеднаквяват стандартите при общуване.

Изследването Harvard Business Review (HBR) с примери от PwC и Estée Lauder доказва, че двупосочното менторство намалява „несъзнателните предразсъдъци“ и подобрява социалната мобилност в компаниите. Подобни програми помагат за задържането на млади таланти (до 96%) и значително повишават дигиталната увереност на висшия мениджмънт. Този модел е критичен за преодоляване на културните различия между поколенията и помага на по-възрастните мениджъри да разберат „икономиката на преживяванията“, която младите изграждат, пише и в статията „Workplace Loyalties Change, but the Value of Mentoring Doesn’t“ на Wharton School of the University of Pennsylvania.

И така, има ли формула за перфектна обща работа на различни поколения в компанията? Няма. Всеки мениджър изгражда свои работещи модели. Общото в тях е съчетаването, признаването, уважението на уменията, опита и компетенциите, които всяко поколение в офиса носи. Всички усилия за синхрон между поколенията си струват, защото най-голямото богатство на една компания са взаимоотношенията на хората в нея.