Мартин Бочев е ръководител на отдел „Стратегии и сделки“ (Strategy & Transactions) в EY-Parthenon, като отговаря за пазарите в България, Албания, Косово и Северна Македония. Ръководи проекти в сферата на икономическите анализи, финансово структуриране, финансово моделиране, проектно и корпоративно финансиране, бизнес планиране, предпроектни проучвания, M&A. Участва в множество значими енергийни проекти и проекти, свързани с декарбонизация.
Текстът е публикуван в бр. 63 на сп. Business Global.Автор: Мартин Бочев, E&YСемейните компании са мощен двигател на растежа и ключова част от бизнес средата навсякъде по света. Този размах и мащаб на въздействие ясно проличава в Индекса на фамилните бизнеси, изготвян на всеки две години от EY в партньорство с университета St. Gallen в Швейцария. През 2025 година най-големите 500 фамилни компании достигат общи приходи от 8,8 трилиона долара, осигурявайки заетост на 25,1 млн. души по целия свят. Ако тези 500 компании бяха държава, тя щеше да бъде третата по големина икономика в света – след САЩ и Китай.
В България, според различни данни, между 15 и 25% от компаниите са били или все още са част от фамилен бизнес. С предаването на щафетата обаче все по-ясно виждаме различия и
нови похвати, с които децата подхождат към бизнеса в сравнение със своите родители. Това, че наследниците са предимно милениъли и представители на поколението Х, определя цялостна промяна в общата картина на частните капитали, както и преформулира ролята на семейните бизнеси в инвестиционната екосистема.
На прага сме на историческа промяна на предаване на собствеността на фамилните компании между поколенията. През следващите две десетилетия в световен план се очаква приблизително 83,5 трилиона долара да преминат от ръцете на настоящото поколение към техните деца, а около 30 трилиона долара ще се прехвърлят още до 2033 г. според глобален анализ на EY.
В България процесът на предаване на собствеността е в активна фаза – виждаме, че второто поколение вече е успешно включено в управлението на семейните бизнеси. Налице е и все по-ясно осъзнаване, че бизнесът трябва да бъде съхраняван и развиван с хоризонт от поколения, като в много случаи процесът по опазване и структуриране на семейното богатство вече е задвижен или се обсъжда съвсем сериозно.
Следващото поколение инвеститори, които поемат контрола върху семейното богатство, имат нови очаквания и
различна визия къде да влагат средства – фокусът пада върху дигитализацията, стратегиите за трансформация и разширяване на портфейла от продукти и услуги. т.е. променя се начинът на разпределяне и насочване на капиталите.
Говорим за промяна, която се очаква да стимулира иновациите, но и да катализира появата на нови структури на управление и инвестиционни модели, които да гарантират по-активна и в същото време прозрачна форма на управление. Това е особено валидно за Европа, където традиционно има много семейни компании и значението им за икономиката е голямо, но и в България примерите са категорични.
Производителят на алуминиеви и ПВЦ профили от Пловдив, Profilink, наскоро промени името си и вече бизнесът носи името на семейството – LINKIN. Но не само брандът е нов. Почеркът на новото поколение личи и в стратегията за развитие и растеж на бизнеса. През последните няколко години LINKIN е пример за дигитална трансформация и модернизация на производствените процеси с цел по-висока ефективност. Но освен това се утвърди като инвеститор с размах, който през 2023 г. вложи над 70 млн. лева в ново предприятие за алуминиева екструзия на профили с различно индустриално приложение, включително в автомобилната и космическата промишленост.
Българските семейни компании могат да създават устойчиви работни места, да инвестират с хоризонт „поколения“ и да поддържат веригите на доставки живи извън големите икономически центрове на Европа. Именно затова темата за професионалното управление на фамилните компании е тема за конкурентоспособността на България, а не просто за отделни бизнеси. Имаме български семейни компании, които вече се виждат и в международни класации, а най-важното е, че много от тях реинвестират системно.
Следващото поколение семейни инвеститори носят със себе си различен начин на мислене и нови приоритети. Много представители на това поколение се чувстват по-уверени да поемат рискове и поставят по-напред
ценностите като отправна точка за своите целиа също са много по-заинтересовани да участват активно в предприемаческата екосистема. Те често се стремят да увеличат богатството и използват нови начини – избират модели на кoинвестиране, подобряват процеси с дигитализация и често отхвърлят традиционните методи за управление на капиталите.
С второтото поколение собственици силистренската група Elica, която създава решения за обработка на зърно, семена и храни, навлезе в нов бизнес – дизайн, проектиране и изграждане на яхти под марката OMAYA YachtДобър пример в това отношение е силистренската група от компании Elica. Традиционно Elica processing е компанията, която създава решения за обработка на зърно, семена и храни. С влизането на новото поколение групата Elica навлиза в нов бизнес – дизайн, проектиране и изграждане на яхти под марката OMAYA Yacht. Бизнес, който има амбиция да позиционира България на световната карта на успеха. Миналата година създателите на OMAYA YACHT станаха инициатори и учредители на Асоциацията на българската яхтена индустрия, която пък вече е член на Европейската асоциация на яхтената индустрия. Така те правят заявка за утвърждаването на България като център за висококачествено яхтостроене в Европа.
Новото поколение управленци във фамилните компании са практични и ангажирани с големите цели и искат да са на масата, когато се вземат стратегическите решения. Често самите те имат предприемачески опит и проявяват интерес към подкрепа на други предприемачи — понякога като начин да изградят собствен принос извън основния семеен бизнес.
Пример в това отношение е българската група Ocean Investments, която през годините трансформира фокуса на своя бизнес от традиционния сектор на физическата сигурност (охрана, инкасо) до международен доставчик на решения в сферата на дигиталната сигурност (киберсигурност) с компанията AMATAS и Plainsea. Ocean Investments е инвеститор и в редица стартиращи технологични компании, а също покровител на предприемаческата екосистема в България. Групата е и пример за смел инвеститор, който използва сливанията и придобиванията (М&A) като инструмент за растеж у нас, но и на други пазари.
Следвайки тенденциите за активно търсене на възможности, очакваме по инициатива на новото поколение M&A сделките да се увеличават. Почти половината от компаниите в Индекса на фамилния бизнес на EY са участвали в поне една сделка по сливания и придобивания (M&A).
Това, което виждаме при следващото поколение собственици, е смяна на логиката
от „запазване на богатството“ към „умножаване чрез активност“коинвестиране и стратегически партньорства, международна експанзия, технологични теми. Забелязваме, че следващото поколение е ориентирано и към професионализация на управлението, процесите и компетенциите.
Един от категоричните примери за това как новото поколение и новият модел на управление могат да донесат положителна промяна за бизнеса, е компанията, производител на гъвкави опаковки от полипропилен „Пластхим-Т“. В Книгата на фамилния бизнес на EY изпълнителният директор на „Пластхим-Т“ Беян Фаик, второ поколение собственик, споделя, че след като завършва образованието си, внася малка промяна в управленския подход – отворена комуникация в компанията, прозрачност в целите и повишаването на личната отговорност. Така, без допълнителни инвестиции и използвайки метода на убежденията, Беян успява да повиши производствения капацитет на компанията с 25%.
Само с промяна в управленския подход - отворена комуникация в компанията, прозрачност в целите и повишаването на личната отговорност, производственият капацитет на „Пластхим-Т“ се увеличава с 25%Фамилният бизнес има солидна история в България, като някои успешни фирми се управляват вече от трето и дори четвърто поколение. Други са избрали различен път – да се оттеглят и друг да придобие бизнеса, за да го развие и подобри. Следващите години ще покажат кои фамилни компании могат да растат като модерни организации, без да губят силата на собственическия си модел. Успехите следват смелите – но смелите, които управляват професионално.
