Всеки ден е Ден първи

Текстът е публикуван в бр. 61 – „Променящите хора“, на сп. Business Global.

Автор: Огнян Киряков

ЗАД КРАСИВИТЕ КОНЦЕПЦИИ за промяна и обещания за светло бъдеще стои реалността, че промяната е трудна, често болезнена и винаги изисква повече усилия, отколкото очакваме. Колкото и да е трудно, промяната е единственият път към растеж в динамичния свят, в който живеем.

Под натиск

Най-трудно е да правиш промяна, когато си притиснат от обстоятелствата. Тогава процесът вече не е планирана трансформация, а реакция на натиск. Двигателите на спешната промяна обикновено са спад на ключовите бизнес показатели, несигурна бизнес среда, умора в служителите, ускорено навлизане на нови технологии. Това са ситуации, в които се вижда по-ясно, че старите навици, старите процеси и старите модели вече не работят. Те дърпат организацията назад. Това е състояние, в което „доброто старо време“ е приключило, а новото все още не е създадено. В такива моменти се правят грешки най-често. Когато напрежението е високо, решенията стават бързи, импулсивни, реактивни. Лидерите се опитват да постигнат резултати „тук и сега“. Рационалните аргументи за промяна се сблъскват с най-дълбоките човешки инстинкти като страх от неизвестното, търсене на сигурност, желание да останем в зоната на комфорта.

Отложена промяна

В корпоративния свят страхът от промяна е една от най-честите причини за застой, пропуснати възможности и загуба на конкурентни позиции. Бизнес средата се променя непрекъснато технологично, пазарно, регулаторно. Организациите, които отлагат ключови трансформации, се оказват по-уязвими пред конкуренцията. Много мениджъри отлагат решения, които от години стоят на дневен ред. Причината рядко е липса на знания или ресурси. Най-често коренът се крие в страх от промяна, страх от реакцията на служителите, страх от провал, страх от несигурност или от разкриване на слабости в управлението.

Екипите изпитват страх от провал и страх, че промяната може да направи работата им по-трудна или дори излишна. В подобна атмосфера дори опитните професионалисти стават по-предпазливи, затварят се в отделните си функции, защитават статуквото. Появява се психологическа бариера „По-добре да не пипаме, за да не стане по-лошо“. И когато това се случи, промяната блокира още преди да е започнала.

Лидерът и промяната

За лидера това са най-самотните моменти. Той стои между визията си за бъдещето и безпощадната реалност, която го натиска от всички страни: цифри, борд, пазар, конкуренти, служители... Лидерът трябва едновременно да води напред и да успокоява, да бъде стратег и психолог, да вдъхновява и да тушира паника. Истинското лидерство се измерва не в периоди на растеж, а в периоди на напрежение.

Как да преминем през трудностите

Нужна е радикална яснота за промяната, която се случва. Хората издържат на трудности, но не издържат на неяснота. Лидерът трябва да даде ясна причина защо трябва да се променим. Той трябва да започне с обективна картина къде сме в момента и да продължи с показване на конкретната посока, в която отива организацията. На всеки етап трябва да се дава отговор на въпроса „Защо“ изпълняваме този план. Какво ще получат фирмата, клиентите, служителите, обществото и т.н. Задължително е да се комуникира как ще стигнем желаната цел. Не на последно място, трябва да има конкретни показатели, които да ни покажат, че целта е постигната.

Ясното говорене печели повече доверие от опитите организацията да се „успокои“ при промени. Лидерът на Microsoft Сатя Надела поведе компанията през огромна трансформация към облачни услуги. Той започва с радикална прозрачност: „Windows вече не е нашият център. Трябва да забравим стария култ към десктоп и физически сървър на продуктите ни. Нашият фокус е Azure*“. За много служители и инвеститори това прозвуча като заплаха за идентичността на компанията. Яснотата, идваща от лидера, през процеса на трансформация стана мощен двигател и Microsoft се превърна в един от най-бързо растящите облачни бизнеси в света.

Малки победи по пътя

Големите цели се постигат чрез малки успехи. „Малките победи“ дават увереност на екипа, създават ускорение и показват, че промяната е добра. Те са психологическата енергия, която ни движи през промяната.

В трудните периоди хората не се изтощават от работа, а се изтощават от напрежение. Добрите мениджъри управляват енергията на екипите, а не само изпълнението на поставените задачи. Ефективните лидери следят за прегаряне, поддържат ритъм на работа като за маратонско бягане, а не на спринтове. Те са гъвкави и дават пространство за импровизация. Толерантни са към грешките и се учат от тях.

Непрекъснато усъвършенстване на фирмата срещу непрекъсната промяна

Промяната не е еднократен акт. Промяната е непрекъсната. Вълните на промяната следват една след друга. Ето защо добрите фирми отдавна управляват промяната и провеждат непрекъснато подобрение (continuous improvement). Когато промените са малки и постоянни, няма нужда от огромни „кризисни“ трансформации. Организацията се адаптира плавно. Промяната става ежедневен навик, а не заплаха.

Съвременните методи за гъвкаво (Agile) управление са базирани на чести и малки промени и адаптации в рамките на създаване на нов продукт или трансформация на процеси. Agile не е само методология за софтуерни екипи. Той е управленска философия, която стимулира системни минипромени. Agile превръща подобрението в ритъм, а не в събитие. В Agile няма “големи промени веднъж на три години”, а малки, измерими, полезни подобрения всяка седмица.

Мениджърите се превръщат в лидери на процеси, а не в администратори.

При Agile трансформация мениджърите управляват процеса на адаптация на хората и поддържат мотивацията при промени. Те преодоляват съпротивата, като обясняват защо новият модел е необходим. Мениджърите задават реалистично темпо на внедряване и прекъсват „тихото саботиране“ на новите практики. Те са посланици на промяната. Ролята на ръководителя е да координира сътрудничеството между екипите, да премахва пречки за промяна и да създава условия за непрекъснато подобрение.

Netflix е майсторът на постоянната трансформация. Netflix се е променял радикално не веднъж, а три пъти. Първо преминава от продажба на DVD по пощата към стрийминг услуга. След това преминава от стрийминг на филми към глобален каталог, адаптиран към местното търсене. И в последните години премина от разпространение на каталог с чужди продукции към собствено студио за оригинални продукции. Всеки етап на трансформация включваше огромни рискове и много критики. Netflix разви култура, в която промяната не се изчаква, а се създава. Компания, която умее да се променя непрекъснато, става майстор на промяната.

Как да внедрите непрекъснато подобряване

Въведете кратки цикли на оценка (седмични или двуседмични спринтове). Провеждайте регулярни ретроспективи. Екипите анализират свършената работа, за да открият какво е работило добре, какво не е и какво може да се подобри в процесите в бъдеще. Създайте канал за идеи от служителите и награждавайте най-активните. Измервайте и приветствайте ефекта на всяко подобрение, дори и малките. Документирайте, стандартизирайте и репликирайте доказано успешните практики. Инвестирайте в обучение на служителите по Lean, Six Sigma, Kaizen, Agile мислене.

Един от принципите за управление на Джеф Безос, създател на Amazon, е посланието „всеки ден е „Ден първи“. Според Безос „Ден първи“ означава, че Amazon винаги ще действа като стартъп. За да действа като стартъп, Безос изисква от служителите да правят следните четири неща: 1) Да бъдат обсебени от клиента, 2) Да се фокусират върху резултатите, а не върху процеса, 3) Да вземат бързо висококачествени решения, 4) Да се адаптират бързо към външните тенденции.

Промяната никога не е удобна. Тя винаги отнема енергия, създава стрес и нарушава статуквото. Най-трудно е да правиш промяна, когато си притиснат от обстоятелствата. Именно в най-трудните моменти, когато старото се разпада, а новото е още нестабилно, се създават най-успешните модели, най-добрите екипи и най-зрялото лидерство. Тогава се раждат най-силните компании. Успехът не идва от това да избягаш от промяната, а от това да я превърнеш в част от културата, от поведението, от начина на работа. Големите лидери не управляват промяната като проект. Те я управляват като фирмена култура, като система, като навици за ежедневно подобрение и затова успяват.