Текстът е публикуван в бр. 1 (41) на сп. Business Global.Д-р Александър ХристовОт доста време насам вече привличането на таланти в компанията е процес, който изисква все повече комуникации. Това е свързано не само с представянето на компанията като добър работодател навън, а и с общуване с екипите, така че удовлетвореността да е на постоянно високо ниво.
Д-р Александър Христов е комуникационен специалист, в момента е управляващ партньор в ПР агенция „Параграф 42“, доцент в УНСС и преподавател в НБУ. Един от създателите на Центъра за анализи и кризисни комуникации. Бил е журналист, ПР мениджър в компании и агенции, председател на Българското дружество за връзки с обществеността. Автор e на четири книги, последната е „42 закона на ПР“. Спи малко, старае се да чете много и е убеден, че комуникациите могат да бъдат двигател на големи промени в бизнеса и обществото.
Тук отскоро се сблъскваме с един феномен, условно наречен „бягаща пътека на удовлетвореността“. Непрекъснатото състезание за таланти между компаниите за осигуряване на ползи и предимства, дори глезотии, води до тяхното по-бързо или по-бавно обезценяване. Ако някога ваучери за храна или ябълки и банани в офиса са били привлекателни дейности или поне приятен детайл, сега се превръщат в нещо изключително базово. Което означава, че компаниите трябва да измислят все нови и нови и все по-големи
„морковчета“, за да убеждават хората да вървят напред и да харесват това пътуване. И има браншове, които се превърнаха във флагмани в това. Именно те направиха така, че бягащата пътечка да се движи с все по-голяма скорост, и привличайки и задържайки достатъчно голям брой и силни таланти, да завлече много от останалите сектори.
Тук вече нещата доста сериозно опират до планирането на бюджети – не че този въпрос досега не е стоял. Едно подобно състезание, обявено или необявено, определено увлича, но в някакъв момент трябва да бъде поставен въпросът за необходимите инвестиции и търсената и постигната възвръщаемост. С включването в сметката на увеличаващите се възнаграждения на професионалистите задачата става още по-сложна и още по-належаща за разрешаване. В смисъла на всичко това могат да бъдат очертани няколко основни принципи и насоки за подготовката и планирането на бюджетите за employer branding.
На първо място, браншовете с по-малко възможности за яростно състезание по заплати и банани в офиса могат да наблегнат на по-нискобюджетни, но по-емоционално натоварени и ангажиращи инициативи.
Подкрепата за каузи е една от най-лесно избираемите и постижими подобни дейности. Би било прекрасно поне в някаква част от дискусиите за това каква конкретно инициатива да бъде подкрепена, да участват и екипите. Както се казва, лъскавите придобивки са свръхпривлекателни, но доста бързо се копират и обезценяват. А в състезанието за подкрепа на нещо нематериално възможностите са ограничени единствено от креативността на employer branding специалистите, тоест неограничени.
На второ място – в този смисъл състезанието и надцакването с големи бюджети, базирани на сравнение с това какво правят останалите, става все по-слабо продуктивно, тъй като в някакъв момент
възвръщаемостта става изключително проблематична Затова горещата препоръка тук е бюджетите за employer branding инициативи да бъдат създавани и планирани в компаниите абсолютно независимо, на база това, което се очаква като ползи от наемането на нови служители и задържането и повишаването на продуктивността на настоящите. Сложни сметки са, няма някаква свръхточна методика, но категорично това са показателите, които трябва да се следят.
На трето място – бюджетът за някакъв минимум от инициативи не трябва да бъде поставян под въпрос. Просто такива са съвременните реалности. Тук може би се включват дейности като тиймбилдинги, карти за лоялност за ограничен брой услуги, които се приемат за даденост. Пряката възвръщаемост може и да не е съществено висока. Но липсата на подобни неща ще създаде усещане, че отсъстват базови елементи – едва ли не като кафето и водата в офиса.
И няколко важни и оперативни изпитани практики. Годишното предвиждане на employer branding бюджети е най-добрият вариант предвид наистина
необходимостта от по-дългосрочен хоризонт Разбира се, финансовото планиране в компаниите така или иначе става на такъв период, което е доста удобно. Това дава възможност за повече прецизност и по-добра обвързаност с крайния резултат.
И като стана въпрос за това, измерването и оценката на ефективността вече стават от изключителна важност. При това обвързаността с бизнес резултатите е съществена – съответно тук могат да бъдат измервани брой достигната аудитория (кандидати), брой постъпили служители, цена на привличане на един служител, брой напуснали, но само по ограничен брой причини, не поради всички възможни, тъй като не всичко зависи от комуникациите. По отношение на настоящите представители на екипа – най-добрият начин за преценка на ефективността на вложените средства е тяхната удовлетвореност. Което се разбира по най-простия възможен начин – годишни анкети, даващи възможност за сравнение между показателите.
Последен детайл: за някаква част от бюджетите възвръщаемостта може би не бива да бъде толкова пряко измервана. Част от средствата отиват в един полуимагинерен дългосрочен стратегически фонд, наречен „работодателски имидж“, който не води пряко служители, но създава впечатления с натрупване. Според мен само това оправдава разточителността на някои компании в един определен период от време, които публикуваха нещо като обявите си за работа на
билборд – един доста скъп канал, достигащ в случая до огромна празна аудитория. Дългосрочният ефект може би е по-значим от непосредствения – да се създаде впечатление, че компанията е голяма, стабилна и работи с мащаб.
За най-важния елемент от разрастващите се employer branding политики обаче бюджет не е необходим. Той се събира в нещо много елементарно, в същото време фундаментално важно – и това е доброто отношение. Една лична история – в тъмните години в края на 90-те на миналия век търсех работа и по собствена инициатива реших да поискам среща с една преводаческа агенция. Собственичката ме извика в 7:00 сутринта на среща само за да ми каже как е възможно да си позволя да търся работа при нея, при положение че не са обявили свободно място. Убеден съм, че години след това подобно нещо не само е невъзможно. То е абсурдно.
Една историяВ тъмните години в края на 90-те на миналия век търсех работа и по собствена инициатива реших да поискам среща с една преводаческа агенция. Собственичката ме извика в 7:00 сутринта на среща само за да ми каже как е възможно да си позволя да търся работа при нея, при положение че не са обявили свободно място. Убеден съм, че години след това подобно нещо не само е невъзможно. То е абсурдно.
