Aко мениджърите разкажат, ако служителите оценят

Текстът е публикуван в бр. 11/2021 г. на списание Business Global

Георги К. Първанов 

За разлика от хибридните автомобили, които още са твърде малко и бавно навлизат в България, хибридната работа вероятно много скоро ще се наложи като основна в компаниите. Това е така, защото съчетава най-доброто от двата модела – присъствени дни с така липсващите срещи очи в очи и дистанционна работа с гъвкаво работно време и включване, откъдето е удобно.

 “От едната страна е всеки, който е в офиса от 9 до 17 ч., с ограничено работно време и фиксирана локация. А от другата е работата където и да е по света по всяко време. Хибридната работа е всичко, което се намира по средата между двете”, обобщава Хариет Молино, управляващ директор на HSM Advisory.

Хибридният модел се прилага от компаниите, макар и по-ограничено, от самото начало на пандемията и аз съм твърд негов привърженик. Разбира се, всеки мениджър в зависимост от спецификата на бизнеса и от културата на фирмата избира как да организира екипите си. И носи цялата отговорност за това. Всичко е специфично и няма смисъл да се делим на привърженици на дистанционния или на присъствения модел, както се разделихме на ваксъри и антиваксъри например. 

В същото време HR специалистите ясно отчитат определени настроения в компаниите – служителите, които работят предимно дистанционно, смятат, че колегите им от офиса имат повече социални контакти, и искат да са като тях. И обратното, присъстващите в офиса си мислят, че ако работят от вкъщи, ще имат по-добър баланс между личен живот и работа.

Група млади таланти от известна международна компания са избегнали всички тези вълнения и са намерили свой начин да съчетават

предимствата
на двата свята

Всеки ден, често и през уикенда, те отиват в тих спа хотел край София. И оттам работят заедно. Обсъждат общи теми, намират нестандартни решения. Като се уморят, влизат в сауната или плуват. Заедно обядват, пият кафе, понякога и вечерят, като се задържат до по-късно. Персоналът на хотела ги обгрижва, защото са ценни клиенти. Денят им в този неформален офис винаги е повече от осем часа. Бележат страхотни резултати и се чувстват прекрасно.

Всичко това е възможно, защото пазарът на труда се промени драматично през последните две години, като възможността за дистанционна работа трайно влезе в списъка на допълнителните придобивки от страна на компаниите. Тя изрично се изтъква и в обявите за работа. Има случаи, когато търсени таланти се отказват от по-високо възнаграждение, само и само да са свободни да работят когато и откъдето поискат.

Половината от мениджърите не се чувстват достатъчно подготвени да управляват екип дистанционно и невинаги знаят как да контролират работата и как да мотивират хората, показват всички проучвания по темата. В тази връзка има една разпространена шега, че конферентният разговор прилича на спиритичен сеанс, в който шефът пита: „Иване, там ли си, Иване, обади се!“.

Иван мълчи

Чуват се само странни шумове от връзката...

Сега сериозно – проблем при дистанционната работа е, че на преден план при оценяване на представянето излизат цифровите и измеримите показатели. А по-трудно се улавят така наречените меки критерии поради ограничения личен контакт и комуникация. Един от начините, чрез който мениджърите се опитват да компенсират, е с много и продължителни онлайн срещи в различни формати. Но вместо да подобрят взаимодействието, те изтощават служителите и съкращават времето им за основна работа. Много добро решение е да се определят дни без срещи, препоръчвам това да е в края на седмицата, в четвъртък и в петък.

Но с многобройните колове мениджърите добиха сериозен опит, научиха се да проявяват особено внимание към служителите, които са прекалено тихи или са

с изключени камери

Знаят, че те могат да имат лични проблеми, и търсят разговори с тях.

Друго, което научиха в практиката, бе, че функциите на системите и софтуерите за контрол и отчетност, които се ползват при дистанционната работа, трябва да бъдат обяснени добре на служителите. Така че те да не остават с впечатлението, че ръководството излишно ги следи и контролира, че няма доверие в тяхната коректност и отдаденост на фирмата.

Има различни модели на хибридна работа – два дни присъствено в месеца; седмица в офиса, седмица вкъщи... За мен най-добрият формат е три дни в офиса и два дистанционно, но зависи от спецификата на бизнеса.

Защо хибридният модел е толкова добър? Защото събира плюсове и натрупан опит.

-  Със зелените сертификати се намалява рискът от заразяване и служителите се чувстват на работа почти толкова безопасно, колкото и в домашна среда.

-  Създава условия за по-голяма психическа устойчивост – без паник атаки, повишени нива на стрес, неудовлетвореност, депресия, характерни и чести при дистанционната работа.

-  Възстановява утвърдени канали за информация и комуникация в екипа, предотвратява в голяма степен създаването на различни неформални групи, които рушат екипната работа.

-  Ако в началото при дистанционната работа се отчиташе рязък скок на ефективността, дългосрочно тя води до спад на резултатите.

Не зная дали стресът от връщането на работа ще е подобен както при затварянето вкъщи, но при всички случаи ще го има. И това е нормално. За две години се промениха работните навици, начините на комуникация, организацията на времето. По друг начин се структурираха връзките в семейството, промениха се ангажиментите.

Най-общо казано, връщането за определени дни в офиса е добре да стане естествено (по желание) или с ясно оповестена фирмена процедура. Но дали ръководствата ще съумеят да убедят служителите си, че то е полезно не само за работата, но и за тях самите? Всъщност това е

новото голямо
предизвикателство
за мениджърите

Най-лесното е  да издадат заповед – от следващия понеделник всички в офиса. Но това може да предизвика у някои емоционален взрив, а конвертируемите служители да започнат да се оглеждат навън.

При всички случаи преминаването от изцяло дистанционна към присъствена форма, дори за няколко дена, трябва да става не изведнъж, а плавно във времето. А мениджърите е добре да подготвят офиса за неговите дългоочаквани обитатели.

Какво могат да направят, за да стане той по-привлекателен? Случаят с младите таланти, за който стана дума по-горе, може да даде посока в разсъжденията как атмосферата и духът на един неформален офис може да се прехвърли в официалния. 

Задължително ли е хората да стоят в едни и същи помещения и животът им да минава с няколко постоянно присъстващи край тях колеги, с които понякога са и в конфликт? Или може да изберат с кого да са заедно. Има ли в офиса достатъчно неформални пространства – места за разговори, зали за срещи, за оперативки? Какви други дейности могат да практикуват екипите, когато искат да се разсеят или в свободно от работа време? Може ли да се предлага кафе и чай по всяко време и да се осигури вкусна храна за екипа? Въпросите могат да продължат.

Но е ясно, че преди да призоват служителите да се връщат, мениджърите трябва да превърнат офиса в ново място, което отговаря много повече на променилите се желания и потребности на екипа. Така ще са по-убедителни.

Всичко това, разбира се, изисква инвестиции, нерядко нова организация на пространствата. А може би и промяна на някои от съществуващите вътрешни правила. Но вкарвайки ги в живота на компанията, хората ще разберат, че ръководството мисли за тях, за това как да направи работата им по-удобна, по-приятна и по-ефективна. Грижата винаги се оценява и се връща в резултати.

Хибридният модел с присъствието на работа е хубаво нещо. Особено ако мениджърите го направят и разкажат както трябва, а служителите го разберат и оценят.