Ще спечелим повече с по-дълги вериги на доставки вътре в страната

Текстът е публикуван в бр. 9/2021 г. на сп. Business Global.

Г-н Цонев, какви качества трябва да има един мениджър, за да може да ръководи индустриална група като „КЦМ 2000“?

Аз все още търся отговор на този въпрос и това е част от усъвършенстването на управлението на компанията. Много е важно на такава позиция човек да умее да запази самообладание, да не позволява временни проблеми, неудачи в компанията да отклонят усилията на екипа  от стратегическия път на развитие. От друга страна, също е много важна вярната и обективна преценка за качествата на хората. Когато работиш в екип с хора, чието мнение означава много за теб, е много по-лесно да вземаш правилните решения.            Румен Цонев е главен изпълнителен директор и председател на Съвета на директорите на „КЦМ 2000 ГРУП“ и председател на Надзорния съвет на КЦМ АД.

Има над 30 години опит в металургичната индустрия. Член е на управителния съвет на Международната цинкова асоциация, на Международната асоциация по олово, на Консултативната комисия по индустрия към Международната група по оловото и цинка към ООН. Носител е на приз „Мистър Икономика“, категория „Индустрия“ 2014 г.

По време на неговото управление КЦМ получава награда „Пловдив“ 2016 г. за дарителство и престижния приз за устойчиво развитие в категория „Компания с най-добри екологични и социални практики“ на Европейската банка за възстановяване и развитие (ЕБВР) за 2016 г.

Кои са моментите от кариерата Ви, в които сте се почувствали съответно най-силен и най-слаб?

Най-силен съм се чувствал, когато съм се занимавал с инженерна работа, което е основното ми образование, с разработването и изпълнението на важни проекти за нашата компания. Винаги съм подчертавал, че опитът, който имам от дългите години работа на инженерното поприще, е много полезен и за позицията на ръководител.

Фактът, че нашата компания залага на екипното управление, дава възможност на висшия мениджмънт да разчита на знанията и опита на колегите си. И това е много ценно – дори в някой момент да се почувстваш по-несигурен, винаги има с кого да споделиш тази несигурност и съответно с общи знания да я преодолеете.

Най-трудните и отговорни решения обаче са свързани с управлението на хора. Да дадеш шанс на някого да се развива, на друг да му кажеш, че не е оправдал доверието ти, на трети, че трябва да се разделите. Това са най-деликатните отношения, защото се намесваш дори в личния живот – професионалното развитие е част от личния живот на всеки от нас. 

Говорите за екипността и какво значение има това за успеха на Групата „КЦМ“. Но освен хората какви са другите причини за успеха ви? Защо предприятия като ОЦК – Кърджали, например не можаха да оцелеят?

При нас се случи, защото участвахме в приватизацията на КЦМ с ясното съзнание, че искаме да развием тази компания, а не да се облагодетелстваме от собствеността ѝ. За да успее една компания, трябва да имаш визия за това как да се развие, да осигуриш необходимото финансиране за това и направиш развитието устойчиво.

Преди 6 години КЦМ приключи най-големия си инвестиционен проект, технологично обновление и разширяване на производството (ТОРП) на стойност над €100 млн. Сега предстои да започнете нов проект за технологична интеграция за €130 млн. Какво диктува инвестиционния ви цикъл?

Бизнесът с метали е цикличен, а инвестиционните ни планове следват този цикъл. 

В КЦМ обаче има и някои особености. Веднага след промените в страната трябваше спешно да решаваме натрупаните екологични проблеми. Това беше много дълъг и труден процес в условията на дефицит на средства. През 1995 г. обаче успяхме да договорим финансиране от японски правителствен фонд в размер на 5,9 млрд. японски йени (около $60 млн.) и така към 2003 г. завършихме мащабните екологични проекти. 

След това вече бяхме в състояние да разработим нови технологични решения, които да осигурят устойчиво развитие на компанията.

В периода 2005 -2014 година наред с по-малки, но важни за КЦМ проекти, успяхме да разработим и завършим емблематичния за нас  Проект за технологично обновление и разширение на производството (ТОРП).

Новият завод за производство на олово и инсталациите за преработване на вторични цинкови суровини ни дават убедеността в успеха и на следващия, може би най-големият проект, наречен „Технологично интегриране на КЦМ“, който започнахме през 2020 г.

Това е пътят за развитие на КЦМ – да гледа напред и нагоре.

Кои са технологиите, които смятате за запазена марка на КЦМ?

Най-характерното за нашата компания в технологично отношение е възможността да получаваме основните ни метали – олово и цинк, интегрирано – както от първични, така и от вторични суровини. Ние можем да произвеждаме олово както от концентрати, така и от амортизирани акумулатори, а и от двете заедно. Същото се отнася и за цинка – както от цинкови концентрати, така и от суровини, които се генерират като отпадъци в различни производства.

Това интегриране е най-голямата тънкост, най-важното ноу-хау. Много компании или са изцяло в първичния бизнес, или във вторичния. На нас ни се наложи да си търсим мястото в тази интеграция. Най-трудно е да произведеш висококачествен метал от вторични суровини. А още по-трудно е да ги съчетаеш с първичните.

Другото ниво на интеграция, което правим, и това е бъдещето, е интеграцията между производството на цинк и производството на олово. Имаме възможност някои от междинните продукти, които се използват в едно от тези производства, да ги преработваме в другото с цел максимално извличане на всички ценни компоненти. Това е и огромното предимство, че двата завода са на една и съща площадка в рамките на една и съща компания.

Какви са вашите конкурентни предимства на международните пазари?

Ние произвеждаме метали с най-високото гарантирано и регистрирано качество и се конкурираме в този сегмент с другите. Нашият фокус са пазарите около България, като високото ни качество, географското ни положение и създадените традиционни контакти, са основното ни конкурентно предимство. Най-сериозните пазари за олово и цинк са Гърция и Турция, но продаваме и в Румъния и Сърбия, и в Централна Европа. Нашият регион, Балканите, традиционно е бил, е и остава регион, в който има находища на оловно-цинкови суровини. Създали сме добри контакти с мините в Северна Македония, Сърбия, Гърция, Турция, и това е една взаимноизгодна синергия.  5 условия, за да се наложиш на външните пазари 

Отговора си Румен Цонев започва с уговорката, че пробивът извън страната не е самоцел за мениджмънта на КЦМ. И обяснява, че „нашето най-голямо желание е металите, които произвеждаме, да намерят в максимална степен своето приложение и употреба в продукти и изделия с висока добавена стойност в България“.

Към външните пазари екипът на компанията подхожда с: 

- прецизни маркетингови анализи,

- техническа експертиза,

- лични контакти,

- постоянство,

- уважение.

Затова почти нямаме бивши клиенти, казва Цонев.


Чистотата във и около КЦМ впечатлява, но какъв е екологичният отпечатък на предприятието и как го намалявате?

След кризата в началото на 90-те години на миналия век и след огромните средства, които вложихме в новите технологии, ние покриваме нормите, които в момента се изискват по документи. 

Нямаме притеснения нито с опазването на водите, нито на почвите, нито на въздуха и хората, които живеят около нас, осъзнават това. Тази позиция обаче не ни дава успокоение, защото, изискванията ще се повишават, затова ще продължим да инвестираме в нови проекти. Наистина нашият завод в момента изглежда много по-добре от много металургични заводи в Европа и това се дължи основно на екипа и хората, които работят в него.

Как виждате разрешаването на проблема с високите цени на енергоносителите и доколко той ще се отрази върху вашите планове и за следващия проект, който изпълнявате?

Това, което се случва в момента, по мое мнение има временен характер. В ЕС се получи ескалация на цените на както на електроенергията, така и на природния газ. Няма индустрия, която може да издържи цени на енергоносителите, които са трикратно по-високи, отколкото преди година.

Аз виждам, че  в ЕС, както и в България се търсят решения, и смятам, че ще се намерят. Особено в България, страната, в която мощностите за производство на електроенергия са много по-големи от възможностите на българската икономика да консумира тази електроенергия. Този излишък би следвало да бъде трансформиран в едно конкурентно предимство на българската икономика, а не обратното. Но аз съм оптимист, смятам, че ще се подредят нещата.

Трябва да се разчита на разума на правителствата да реагират правилно и да съхраняват икономиката на държавите си.

Доколко тези цени са рискови за икономиката?

Ще си позволя да кажа нещо, което може и да прозвучи малко пресилено. Ако нереално високите цени на енергоносителите останат за относително дълъг период, то негативният им ефект върху икономиките на страните в ЕС и на държавата ни ще бъде по-голям дори от щетите от ковид-кризата. И двете кризи дойдоха изненадващо, но при ковид-кризата държавите реагираха бързо и адекватно, за да съхранят икономиките си, нали?

Сега в ЕС и при нас все още не се реагира на енергийната криза, а това е пагубно за компаниите, защото трябва да имате предвид, че такива са цените на енергоносителите само в Европа. Всички конкуренти на европейските производители се радват на абсолютен комфорт в това отношение – в САЩ, в Китай, в Русия, в Южна Америка няма такива цени.


Индустриални компании в България започнаха да изграждат на територията на своите предприятия фотоволтаици, за да осигурят част от необходимата им електроенергия. Смятате ли да последвате техния пример?

Mожем да правим най-добре висококачествени метали, а други могат да проектират и изграждат фотоволтаични паркове по-добре от нас. Не искаме да се конкурираме с тях. Всеки трябва да прави това, в което е най-добър.  Румен Цонев за разрастването на „КЦМ 2000“ 

Групата ни се развива и разраства благодарение на иновативността на нашите компетентни и отговорни  специалисти и мениджъри в традиционно прозрачната вътрешна бизнес среда. Или по-кратко – иновативност, компетентност, отговорност, прозрачност и традиция!


Според Вас как и какви български продукти и услуги могат да пробиват по света?

Всякакви. Аз съм убеден, че имаме много голям потенциал в това отношение. Но за мен е от съществено значение в рамките на нашата страна да се изграждат максимално дълги производствени вериги – от началната, национална суровина до краен продукт с висока добавена стойност за международния пазар. Това се отнася до всички сектори, но е особено важно за индустриалното производство.

Каква роля очаквате да има оловото в изграждането на системи за съхранение на енергия и това как ще се отрази върху търсенето на метала?

Когато преди време кажехме „акумулатор“ или „батерия“, се разбираше оловен акумулатор, една от най-изпитаните системи за съхранение на електроенергия. През годините се създадоха и нови, литиево-йонните батерии, които по някои параметри превъзхождат оловно-киселите батерии Съхраняването на енергията ще бъде първостепенен въпрос на бъдещето и поради тази причина ще има място за всички системи, които могат ефективно да съхраняват електроенергия.

Оловото остава и ще продължи да бъде един от най-използваните индустриални метали. Какви продукти смятате да произвеждате в бъдеще?

Ние използваме комплексни суровини – в рудата, от която се получават оловните и цинковите концентрати, има голям спектър от различни метали. Обръщаме все по-голямо внимание на комплексното извличане на металите, които се съдържат в рудата. Например от оловните концентрати освен олово получаваме сребро, антимон и телур, а в скоро време смятаме да произвеждаме бисмут и мед. От цинковите концентрати освен цинк получаваме кадмий, а в недалечно бъдеще ще произвеждаме кобалт и индий. Това е част от бъдещето и част от кръговата икономика – да се използват изцяло суровините, така че да се получават продукти, а не отпадъци.